我见证了 MiniMax 的“至暗时刻” - 足球世界杯

在 MiniMax 公司内部，当新模型 M3 发布后，围绕其定价策略引发了一场激烈的争议。M3 作为一款强化了编程和 Agent 能力的原生多模态模型，被寄予厚望。然而，其同步推出的新收费体系，从过去的订阅制转向按 token 计费，导致部分用户发现使用成本远超预期，且前期沟通不足，引发了用户的不满和批评。

这场定价风波迅速演变成一场小型危机，MiniMax 公司内部也因此陷入了紧张。在模型发布次日，一场内部争吵爆发，技术负责人与负责开放平台的同事就定价方案的设计思路展开了激烈辩论。这场争吵的根源在于对模型产品用户和客户的理解存在差异，以及对用户视角考虑的不足。

事后，参与争吵的双方进行了坦诚的交流。其中一方表示，虽然当时产生了争执，但事后看来对方的观点有其合理之处，并且最终的调整也采纳了他的意见。另一方则认为，争吵仅限于技术参数的讨论，并未涉及个人恩怨。更值得注意的是，在后续的讨论中，曾与他发生争执的技术负责人，反而为他进行了辩护，指出他因加入公司时间尚短，缺乏对早期用户情绪和历史套餐的了解，即“context”。

MiniMax 的工作环境高度扁平化，信息流通迅速。公司位于漕河泾的办公区采用开放式设计，会议室使用率极高。公司内部重视信息共享，通过各种内部群组促进沟通，关键信息能够快速触达所有相关人员。创始人 IO（闫俊杰）在决策过程中，也倾向于倾听多方意见，在充分了解“context”后做出最终判断。

M3 模型发布前的 48 小时，公司内部弥漫着高度的兴奋和期待。然而，定价方案的争议和随之而来的外部批评，对团队成员来说，无疑是公司发展中的一次“至暗时刻”。

MiniMax 在大模型领域拥有悠久的历史和大量的资源投入。在 M3 发布前，公司内部高度聚焦于提升模型本身的智能水平，这使得在产品定价和用户沟通方面出现了疏忽。M3 的推出，是公司长期致力于提升模型能力目标的一个重要节点。

定价方案的调整，实际上是公司为了应对模型能力提升和简化收费体系而进行的尝试。MiniMax 的一种决策思路是，既然趋势如此，不如提早改变。此次事件也反映出，在快速变化的市场环境中，公司在沟通和用户理解方面仍需加强。

M3 发布后，MiniMax 举行了内部复盘会议，创始人 IO 为此次事件向全体员工道歉，并分享了对公司未来发展的思考。公司在面对危机时，展现出了一种“就事论事”、快速解决问题的特质，而非相互指责。这种氛围也体现在创始人之间的直接争论，以及员工对创始人提出的挑战。

MiniMax 的企业文化强调“ego 很小”，鼓励员工从专业角度平等交流，保证信息的透明度。公司注重研究的扎实性，而非“天才叙事”或过度宣传。创始人 IO 的务实风格，也深刻影响了公司的文化，形成了正向的筛选机制。

公司的核心理念是“Scale”，即规模化发展，这体现在其全面的产品布局、多模态模型、Agent 能力以及产品与模型的融合上。MiniMax 鼓励员工利用 AI 提升效率，并在内部软件开发权限上给予了充分的支持。

在 MiniMax 看来，AI Native 并非空洞的概念，而是 AI 在组织运转中扮演的角色以及公司整体的认知和运用。公司鼓励最佳实践的传播，并通过开放的交流平台促进创新。

对于 MiniMax 的目标函数，有员工将其定义为“scaling”，即最终的规模，包括智能的上限和可动员的资源。公司希望以“Mini”的起点，追求“Max”的目标。

M3 模型在发布后，其技术博客中提到，模型更新速度虽快，但仍需扎实的积累和遵循客观规律。MiniMax 未来将投入更多资源开发下一代模型，目标是让用户在享受 Opus 级别智能的同时，成本不再是主要限制。